[专家视点]

       不久前，笔者亲身见到一家规模3000人，在行业和地方有非常大知名度的企业在一周内裁员500余人。据报道，目前中国已经有仅7万家企业破产或倒闭，80%以上外向型企业处于半停产状态，裁员、降薪、给工人放厂家已经是很多企业的应对措施。中国企业目前面临的现状和应该采取的策略是什么？
 

       国内企业的历史欠账

        在金融危机大面积爆发之前，由于人民币的持续升值，中国作为世界制造基地和出口大国已经受到很大的冲击。一些技术含量较低的企业本身的利润只有10%左右，主要赚取国家的出口退税政策的补贴。但这些补贴在过往的政策中逐步取消了一部分，此外由于美国的石油和战争政策使物价大幅度上涨，导致通货膨胀，生产的原材料成本大幅提升，已经使得很多中小企业的盈利岌岌可危。

       随着新的劳动法实施导致中国的劳动力成本上升，使中国的廉价劳动力优势逐步减弱，而东南亚的越南、印度、泰国等国更加低廉的成本对外资、出口型企业有相当吸引力，导致很多外资企业向这些国家转移。如仅在深圳中核集团工业园中28家外资企业中（基本是台资企业），在07年就有超过9家企业在越南办厂，同时关闭中国大陆的工厂，而派去的屈指可数的几位大陆同胞都是技能和技术上的精英。大型的外资企业的转移导致和它相配套的供应商企业也逐步将他们的重心转移到这些国家。这些情况又加剧了中国大陆经济环境的变化。

       “只有大潮退去的时候，才能看清谁在裸泳。”这一次，巴菲特的名言再一次成为了现实。中国中小企业在多年来高速发展中没有时间顾及的诸多管理短板，在此时一一暴露。

       在基础管理上，中国大多数的管理都属于粗放型的管理，没有建立自己的规范和制度，有的建立了，但执行不到位，效率不高，很多制造型企业利润不到10%，在经济环境好的时候能够赚取的是廉价劳动力带来的利润，或国家退税的补贴。

       在企业机制上，中国企业缺乏以市场或客户需求的价值链管理流程和机制，对市场的反应速度迟缓。业务流程不顺畅，过程不增值，运行效率低下。企业没有建立基本的数据库，缺乏对成本掌控和分析，遇到需要决策时，不能为决策提供依据。大多数企业和企业主缺乏清晰的战略规划，不能明确自己和自己的企业的未来所在的行业和位置，以及用什么手段达到这个位置等。这样缺乏明确的方向和对员工有吸引力的愿景，缺乏凝聚力和向心力，不能形成合力，企业也就缺乏核心竞争力。

       在很多企业中，能人文化和大厨文化主宰企业运行，对于规范、流程和制度的意识薄弱，没有建立一套企业成体系的管理规范，企业的成败和兴衰仅靠某个有能力的人。在企业度过创业期后，这些情况将限制企业的进一步发展和壮大，更谈不上建立一个百年老店，并保持基业长青。在人力资源的管理、储备和培训上，很多企业不愿意更多的投入，希望直接能够从社会取来人才使用，马上创造价值，导致整个社会的人力技能提高速度缓慢。

       企业财务管理的观念落实，仅是对帐物的管理和现金的保管，而没有作为一种资源管理，没有上升到战略高度的管理。受“三来一补”和国家工业基础、社会分工的影响，我国能够拥有自主知识产权的产品的企业较少，技术力量薄弱，而且部分企业在技术、创新方面不愿投入和积累，热衷于模仿和加工，这样见效快的同时受市场左右，抗风险能力相当薄弱。

       尤其致命的是，这些企业的数据库缺乏，没有信息化系统对数据和信息进行快速、有效、大量的收集、处理、传递，无法为决策提供有效、及时的依据。

       金融海啸的影响及应对

       目前，金融危机的严重程度已足以让一个国家破产，如冰岛这个国家走到了需要借贷或破产的境界。其危害程度和范围、周期远远高于97年的亚洲金融风暴。

       面对全球的金融海啸，全球经济衰退的境况，各国居民的消费信心已经降低到历史的最低点，他们会尽量压缩开支，砍掉除维持日常生活的所有开支，如此循环，根据社会价值链的传递，整个市场将陷入一种衰退和萧条的恶性循环，表现形式就是市场萧条，价格下跌，银行利率下降，对于老百姓就是赚钱机会减少，失业增加。陷入这种金融海啸的发展国家，它的受影响程度将更加剧烈，因为这些国家本身的经济承受能力和国力就比较弱，再加上在07年以前受石油的影响，这些国家的通货膨胀又相当严重（如越南07年通货膨胀超过30%以上），而作为国家组成部分之一的企业受到的冲击将是致命的。

       由于历史的欠账，再加上这次全球的金融海啸，而且人民币还在继续升值，中国的经济又雪上加霜，中国的经济将更令人担忧，作为中国的企业将更举步维艰，如履薄冰。从国家决定启动5万亿，地方政府启动18万亿资金来拉动内需，短短时间4次降息，增加出口退税、改善企业，尤其是中小型企业融资环境等政策就可以看出金融海啸的杀伤力。

       面对现有的经济环境，不同的企业应该采取不同的分类对策：

       对于那些出于创业阶段的企业，目前出于苦苦挣扎，处于微利或略亏的阶段，面对目前困难的经营环境，建议关闭企业或实施产品转型；

       对于那些在前一阶段已经赚了钱，而企业高层目的只在于赚钱的企业，建议关闭企业，捂紧钱包，用已赚得的钱生活和休闲，或等待下轮经济环境好转时，选择投资方向；

       对于前期盈利，目前产品不能适应市场需要，建议停产，寻找适合现在及未来经济环境的产品；

       对于前期盈利，产品适合市场的需要，特别拥有自己知识产权和自主产品，而且富有社会责任和企业责任，想做百年老店的企业，目前既是危机，又是机会，建议“夯实基础，转危为机，迎接春天”。在目前的危机中寻找突破，为下一轮经济复苏做好未雨绸缪，迎接经济复苏，在下一轮经济复苏取得更大的发展做好基础工作。

       对于那些富有产品和企业责任的企业和企业主，在市场环境好的时候，时间主要分配在产品、技术、市场和规模上。聚焦的是市场份额和收益。同时也为技术、品牌、产品、市场、内部管理基础而苦恼，没有时间来考虑战略问题和内部管理的问题。

       譬如，笔者近期为国内一家知名的音响制造企业提供咨询，在目前金融危机的情况下，公司高层和管理层反而认为是是市场赐予的变革大好机会，正好有时间能够理清内部关系，改变内部成本核算不清，报价迟缓，提升生产效率、改善公司内部气氛。公司管理层深入思考公司战略，决定夯实公司的基础管理，优化流程，建立公司信息化系统，精确的计算公司各环节运营成本，删除不增值的过程和流程，优化企业增值流程，创造更高、更有效的流程，培训员工，提高工作技能和企业凝聚力。

       为此，公司决定实施信息化系统，并在前期引入咨询服务，诊断企业的问题，理顺企业流程和职责、绩效，制定适合自己的制造策略，再在这个基础上优化ERP，从而保证ERP适合它的企业，确保运行顺畅、有效和高效。

       面对同样的经济寒冬，成功者看到的是机会，失败者看到是障碍。有战略眼光的企业家认为正式夯实内部基础，规划、检讨未来战略的大好时机，因为通过市场赚来的是毛利，利用内部管理节约的才是纯利。